Пытаясь разрешить «кадровый вопрос» работодатели прибегают к различным методам. Одни предоставляют менеджерам дополнительные материальные блага, такие как выплата премий, оплата обучения, предоставление в пользование мобильного телефона с оплатой услуг мобильной связи, служебный автомобиль и т.д. Однако в итоге, такие льготы по эффективности фактически равноценны повышению оклада и не смогут обеспечить лояльность и мотивацию сотрудников в долгосрочной перспективе.
Другие руководители, стремясь удержать ценных кадров, практикуют выдачу им долгосрочных кредитов, например, под покупку жилья. Выход неплох, однако “привязав” таким образом специалиста, работодатель тем самым практически лишает себя возможности уволить его в случае необходимости пока тот не вернет кредит.
Все больше предприятий начинают пользоваться таким методом мотивации персонала как предоставление сотрудникам социальных пакетов. Наиболее распространенный путь – заключение договоров добровольного медицинского страхования работников (ДМС). Однако, несмотря на безусловный положительный момент наличия ДМС в компенсационном пакете предприятия, и данный путь зачастую не помогает достичь желаемого эффекта. Во-первых, оплачивать полисы ДМС приходится опять-таки из прибыли, а цены на такое страхование повышаются практически ежегодно. Во-вторых, предоставляя сотрудникам возможность бесплатно лечиться, работодатель невольно создает для них стимул болеть, что может негативно сказаться на результатах деятельности предприятия. Наибольшую выгоду от такой страховки получают работники, которые наиболее часто берут “больничные”, в то время как остальные фактически не получают никаких льгот.
Но самое главное – все эти меры не дают своей эффективности предприятию на долгосрочный период. Ведь, имея такой мотивационный пакет, каждый сотрудник ценит его только до того момента, пока ему не предлагается такая же (или похожая) мотивация на другом предприятии. А каждому HR-менеджеру важно создавать на предприятии долгосрочные программы мотивирования сотрудников.
Эффективная система стимулирования труда «Норильский никель» должна привязывать личные устремления сотрудников к цели подразделения или предприятия в целом. В этом состоит ее основное назначение. Дело в том, что сотрудник, нанимаясь на работу в компанию, имеет совсем не те цели, которые ставит перед собой предприятие в целом. К ним относится повышение уровня оплаты труда, получение более престижной работы, расширение собственной области полномочий и принятия решений, рост численности подчиненных подразделений и т.д. С другой стороны, компания заинтересована в максимальном участии сотрудника в достижении совсем других задач – в первую очередь в повышении прибыльности предприятия. Поэтому на любой фирме существует система стимулирования труда, основным назначением которой является увязка, балансирование интересов компании и работающего в ней персонала. Понятно, что стимулирование и, в частности, материальное вознаграждение работников, являются факторами, снижающими прибыльность предприятия. Поэтому основной задачей системы стимулирования является достижение максимальной (или требуемой) эффективности труда за минимальные деньги.
Человек (сотрудник) является главной движущей силой любого предприятия, поэтому залогом коммерческого успеха любой фирмы является качественный и продуктивный труд персонала. Особенно важна самоотдача и инициативность работников в условиях жесткой конкуренции, когда многое определяется эффективностью низового звена – оперативных сотрудников компании, а также гибкостью системы тактического (оперативного) управления. Без этого невозможно обеспечить быстрое предоставление качественных и разнообразных услуг, определяющих коммерческий успех компании. Опыт показывает, что получить высококачественный и инициативный труд с высокой самоотдачей невозможно, если персонал трудится “из под палки”. Это известно еще со времен Древнего Рима, мощь которого подтачивала неэффективность рабского труда. И уже в те времена рабовладельцы создавали систему стимулирования роста производительности, основным элементом являлась личная заинтересованность работника в результате его деятельности.
Однако, как ни странно, эти простые принципы повышения производительности труда через систему рационального стимулирования используются еще не везде. С этой точки зрения в настоящее время значительное число компаний построены неэффективным образом. Как правило, лишь зарплата агентов прямо связана с результатом – собранной ими премией. Хотя и здесь нужно отметить, что агентский труд необходимо связывать, скорее, с качеством договоров, а не с собранной премией. Оплата труда подразделений, обслуживающих сбыт, но непосредственно не занятых продажей продукции, довольно часто никак не связана с общим итогом деятельности. Такое положение является неправильным. Для того, чтобы труд был эффективным, его оплата и иные неденежные методы стимулирования должны замыкаться на окончательный результат или проекцию окончательного результата на деятельность данного подразделения. С другой стороны, в системе стимулирования необходимо учитывать возможность влияния сотрудника на и финансовый результат компании в целом: так, если оплата труда уборщицы будет полностью поставлена в зависимость от сбора премии каким-либо филиалом компании, никакого повышения эффективности достигнуто не будет, скорее наоборот. Такая система оплаты труда без возможности влияния на результат создает положение неопределенности и снижает мотивацию сотрудников: стоит ли ударно трудиться, если все равно повлиять на уровень оплаты не представляется возможным? Однако здесь есть и противоположная сторона. Иногда система премий оказывается нецелесообразной даже в ситуациях, где она вроде бы должна срабатывать - когда конечный результат бизнеса явно зависит от деятельности сотрудника. Исследования, проведенные в США, показали, что в некоторых отраслях торговли зависимость заработка продавцов от объемов продаж приводит к неожиданным результатам - те начинают действовать слишком агрессивно, отпугивая покупателя.
На данный момент в "Норильский никель" следующие методы мотивации:
1) ежемесячная премия - выдается всем работникам в процентном соотношении с занимаемой должностью и степенью ответственности.
К примеру, программа мотивации одного из структурных подразделений «Норильский никель»:
ПРОГРАММА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «Норильский никель»
I. Цели мотивации
Система мотивации направлена на привлечение и удержание сотрудников, установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование компании как «лучшего работодателя».
II. Составные части мотивации
Мотивационный (компенсационный) пакет можно разделить на три основные части:
1. Материальная;
2. Социальная (в соответствии с российским законодательством + дополнительные льготы)
3. Имиджевая
Система стимулирования труда, принятая, например, в ОАО «Норильский никель», нашла свое отражение в нижеприведенной таблице 1.
Таблица 1. Система стимулирования труда
Элемент стимулирования Примечание
I. Материальная:
а) постоянная
- базовая зарплата
- доплата к отпуску
- вознаграждение ко дню рождения
б) переменная
- премии
- комиссионное вознаграждение - одинаковая на равных должностях
- для всех категорий сотрудников в размере должностного оклада (реализуется)
- для всех категорий сотрудников в размере 2000 руб. (реализуется)
- для всех категорий сотрудников (программа премий в стадии разработки)
для агентов и небольшой группы штатных продавцов
II. Социальная (в соответствии с российским законодательством)
а) оплачиваемые отпуска;
б) оплачиваемые больничные листы;
в) пособие по беременности и родам, единовременное пособие при рождении ребенка
Дополнительные льготы:
а) медицинское страхование;
б) предоставление служебного автомобиля;
в) предоставление мобильных телефонов;
г) компенсация расходов на бензин;
д) предоставление беспроцентных кредитов и ссуд;
е) предоставление дополнительного выходного дня;
ж) введение системы сдвинутого графика работы (возможность в течение недели/месяца свободно распоряжаться своим рабочим временем, что дает возможность решить свои бытовые проблемы, снимает проблему «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени);
з) обучение и повышение квалификации за счет филиала;
и) льготные тарифы страхования (недвижимости, авто и т.п.) - для всех категорий сотрудников 28 к.д. (реализуется)
- для всех категорий сотрудников (реализуется)
(реализуется)
- для всех категорий сотрудников (реализуется)
- для высшего руководства
- в соответствии со списком сотрудников и лимитами по оплате, утвержденными приказом № 42-а от 23.12.2003 г.
- для сотрудников, чья работа связана с поездками на личном транспорте (в соответствии с приказом № 24-а от 17.10.2003 г.)
- для сотрудников, проработавших более года;
- 1 раз в месяц для сотрудников, проработавших более года
- для всех категорий сотрудников (при условии, что общее количество рабочего времени составит 40 часов в неделю)
- тренинги – для всех категорий сотрудников (реализуется)
- повышение квалификации – для всех категорий сотрудников (реализуется)
- переподготовка – для сотрудников, проработавших более года
- для всех категорий сотрудников, проработавших более 3-х месяцев
III. Имиджевая:
а) приоритет при занятии вакантных должностей в Филиале;
б) проведение конкурсов:
“профессионал года”
“лучший работник ”
в) награждение фирменным значком
г) публикация о работнике и его достижениях в корпоративной газете
г) фирменные подарки к праздникам (Новый год, 23 февраля, 8 марта)
д) проведение корпоративных мероприятий - для всех категорий сотрудников по результатам аттестации, проводимой 1 раз в год;
- награждение в конце года (декабрь) дипломом, ценным подарком;
- награждение грамотой, объявление благодарности (раз в полугодие)
- штатные сотрудники – с 1-го дня работы
- агенты – через месяц, при условии выполнения стандартов
- для всех категорий сотрудников
- для всех категорий сотрудников
- празднование Нового года, годовщины филиала и т.п.; проведение дня здоровья (посещение фитнес)
По результатам проведения анализа разработаны следующие мероприятия мотивации «Норильский никель»:
1. Для сотрудников:
1. внутренние (самоуважение, уверенность в будущем, высокая степень ответственности, ощущение значимости работы для компании);
2. внешние (признание, зарплата, премии, система льгот и привилегий, открытое поощрение качественной работы и достигнутых результатов).
2. Для компании:
1. позиционирование как стабильной, надежной компании;
2. формирование стабильного коллектива;
3. снижение затрат на привлечение персонала со стороны.
3. Существующее положение исчерпывает возможности адекватного стимулирования деятельности персонала в компании. Экономика компаний требует более системного подхода к мотивации. Необходимо учитывать все факторы, обеспечивающие положительный финансовый результат деятельности компании, а именно:
1. выполнение плана;
2. сборы по рентабельным видам;
3. сбалансированность портфеля;
4. качество обслуживания клиентов;
5. уровень пролонгации;
6. продажи в не сезон;
7. убыточность.
Разработка и реализация способов мотивирования и стимулирования персонала «Норильский никель» закрепляются в программных кадровых документах, таких как кадровая политика или положение о персонале . Программы мотивирования персонала включают ряд экономических и социальных аспектов, основывающихся на психологических феноменах человека как индивида и члена группы. Полезно различать термины "стимулирование" и "мотивирование". Стимулирование - это вызов определенной реакции на определенный стимул (невропатолог знает, куда стукнуть своим молоточком, и знает, какую реакцию он ждет), мотивация - это вызывание силы, которая движет человеком в определенном направлении. Стимулирование - это состояние "быть", мотивирование - это состояние "стать". Когда мы говорим о мотивировании персонала в организационном контексте, то есть как о заданном процессе, мы имеем в виду то обстоятельство, что поведение людей вполне предсказуемо. Это очень сильное допущение.
Поскольку компания «Норильский никель» – это коммерческая организация, то главными стимулами, мотивирующими сотрудников на достижение целей организации, являются экономические. Если система качественного обслуживания клиентов приносит компании большие доходы, то должно расти и материальное благополучие всех участников этого процесса (сотрудников компании).
Система экономического (материального) стимулирования компании «Норильский никель» должна строиться с учетом тех целей и задач, на достижение которых ориентируется персонал. Общими требованиями, предъявляемыми к системе экономического стимулирования, являются:
1. сочетание патернализма и коммерческого подхода, фиксированных форм оплаты с гибкой системой вознаграждений;
2. зависимость материального стимулирования всех участников бизнес-процессов от экономических результатов деятельности компании;
3. соответствие критериев, лежащих в основе материального стимулирования, характеру и содержанию выполняемой работы в ходе определенного бизнес-процесса;
4. обеспечение четкого контроля за количеством и качеством выполняемой сотрудниками работы;
5. поощрение персонала как за количественные, так и за качественные показатели.
Система экономического стимулирования может включать в себя следующие элементы:
1. твердые должностные оклады;
2. надбавки и доплаты;
3. премии за конкретные результаты;
4. льготы и социальные пакеты;
5. бонусы и участие в прибыли;
6. приобретение акций компании на льготных условиях.
Должностные оклады штатных сотрудников устанавливаются исходя из характера, содержания и объема функциональных обязанностей персонала. Доплаты к должностным окладам осуществляются за работу в выходные дни, сверхурочное время и т. п. Надбавки могут осуществляться за определенный стаж работы в должности, а также за исполнение выборных должностей. Построение эффективно премиальной системы компании зависит от многих факторов.
Однако независимо от выбранного варианта премиальная система должна включать следующие позиции: условия и показатели премирования, источник и шкала премирования, контингент премируемых, размеры депремирования (штрафных санкций).
Общими принципами премирования являются вознаграждение за успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменениями условий деятельности компании и ее экономического положения. Во-первых, важнейшая задача компании «Норильский никель» заключается в выборе показателей и определение условий, а также экономическом обосновании премиальной системы. Суть обоснования сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы организации (объем премий, рентабельность, расходы на ведение дела и пр.).
При этом центральное место на этом этапе занимает определение показателей и условий премирования, зависящих, в первую очередь, от тех целей и задач, которые стоят перед различными подразделениями.
Качество обслуживания клиентов в конечном итоге выражается в росте объемов премий. Поэтому для продающих подразделений основной показатель, за достижение которого могут вознаграждаться сотрудники является объем продаж. Однако выплачивать премии в процентном отношении от объемов продаж – стимул хороший, но не совсем корректный, так как при этом не учитываются затраты компании. Целесообразнее выстроить такую систему премирования, при которой продавцы будут поощряться за выполнение и перевыполнение бизнес- плана. При этом сами показатели бизнес- плана рассчитываются исходя из величины расходов на ведение дела, необходимых для содержания компании.
Например, все затраты компании в очередном году составят 25 млн. рублей. Основная доходная часть компании состоит из суммы расходов на ведение дела от полученных взносов, инвестиционного дохода и сумм возврата резервов, сформированных в предыдущие периоды. Если общая величина инвестиционного дохода и сумм возврата резервов составит 5 млн. рублей, то компания должна заработать 20 млн. рублей «расходов на ведение дела», что при их в структуре тарифной ставки равной 30 процентов соответствует 66 млн. рублей взносов.
Затраты на содержание компании отражаются в ее бюджете. На очередной год. Если при расходах на ведение дела в размере 30 процентов от полученной премии бюджет компании будет составлен исходя из того, что все ее затраты составят 25 процентов от полученных взносов, то при прочих равных условиях сумма премирования всей компании может составлять до 5 процентов от общей премии.
Таким образом, источником экономического стимулирования может быть либо часть расходов на ведение дела либо прибыль компании. Определив источник и объем премий, подлежащих выплате, необходимо четко разработать систему показателей, за выполнение которых будет поощряться персонал.
В разработке специальных критериев, по которым определяется эффективность работы обслуживающих подразделений, важная роль принадлежит эконометрическим методам. Рассмотрим применение этого метода на примере «Норильский никель».
Путем хронометрирования устанавливается средняя продолжительность времени на подготовку соответствующей продукции. Допустим, что среднее время подготовки одного вида продукции составит 20 минут. Следовательно, в течение одного рабочего дня один специалист может подготовить 24 вида продукции (за час – три, за восемь часов рабочего времени – 24). Такие же нормативы и показатели могут быть разработаны и для других обслуживающих подразделений. Сделать это не просто, но возможно и нужно. Таким образом, разрабатывается система показателей и нормативов, за выполнение которых премируются подразделения и конкретные сотрудники, объединенные в один бизнес- процесс. Например, в бизнес-процесс «продажи» входят: создание продукта, собственно продажи, и подготовка договоров продажи товаров.
Сумма премии, определенная в соответствии с указанными выше требованиями будет распределена между структурами и сотрудниками, участвующими в бизнес-процессе. При этом очень важно, чтобы премия «распределялась» самим клиентом, т.е. продавцом, который стоит в центре этого бизнес процесса. Очень важно отметить, что система премирования должна носить прогрессивный характер. Это означает, что за выполнение бизнес- плана может быть один размер вознаграждения, а за перевыполнение другой. Например, за выполнение бизнес-плана персонал будет поощряться в размере 1 процента от собранной премии, за перевыполнение на 50 процентов - в размере 1,5 процента от объема продаж и т.д.
Логично предположить, что стимулирование персонала может быть осуществлено как через поощрение (премии), так и через наказание (штрафные санкции). Поскольку план продаж формируется исходя из определенных расходов, его невыполнение влечет уменьшение бюджета компании. Следовательно, в этих условиях доходы персонала должны быть сокращены. Поэтому необходимо четко определить показатели, невыполнение которых влечет за собой депремирование, то есть уменьшение доходов сотрудников. Кроме того, целесообразно определить критерии, на основании которых могут быть введены штрафные санкции для определенных категорий персонала. Определив источники и размеры премирования, а также систему показателей, за выполнение которых вознаграждается персонал, необходимо формально определить нормы и процедуры премирования, то есть разработать и утвердить положение о порядке премирования сотрудников компании. В указанном документе должны быть четко прописаны:
1. цели премирования;
2. показатели, за выполнение которых поощряется персонал;
3. размеры премирования;
4. порядок использования премиального фонда по уровням управления (права менеджеров по премированию подчиненных сотрудников);
система депремирования и штрафных санкций.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
